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人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。育龙EMBA网表示一个企业如果没有战略管理，它必然走向消亡；一个企业如果忽视战略管理，它必然滞速发展。战略管理是现代管理中的最高层次，而战略目标则是一个企业的灵魂。
战略管理课程系统地讲述了企业发展战略的制定和实施方法，为经营者确定未来的发展方向提供了科学的理论依据。课程将深入的理论知识融合到实际的范例中去，以浅显的比喻描述深刻的道理；注重赋予学生创造性的思维方式，激发想象空间，使所学知识与实际环境相结合。课程通过案例和战略管理模拟的分析及讨论，使学生战略思维能力及战略决策能力得到一定程度的锻炼和提高，最终对企业战略的基本架构、分析思路、战略决策的实施及评价等有较全面而深入的掌握。
一、文化-策略-执行
（一）理论模仿
从非经济学角度讲，公司管理由文化、战略（或称策略）和执行构成。
文化是一个公司的精气神，是心，是灵魂。文化附着、沉淀于公司战略及其执行的全方面、全过程。本质上，文化不是下图视觉中的一个独立单元。
战略是脑，是一个公司的思想。战略是有层级的，集团层级、业务层级。战略是分期的，长期、中期、短期。战略分期是相容、滚动的。另一方面，在一个历史时期内，对待既定战略必须十分专注，持之以恒。专注的前提是，战略必须精准、明晰。
战略是用来执行的。“执行”是手。执行是讲究纪律，执行必须果敢，执行必须上下贯通、左右一致。另一方面，执行必须承担责任、正视风险。对待执行过程中的失误和损失，要有包容空间和允许纠错态度。
动态看，文化-策略-执行是一个动态循环系统，“三链环”环环相扣，一以贯之。
执行就是实践思想，思想升华成为覆盖一个公司“长久”的灵魂，灵魂奠定一个公司的素质和品德，从而在更高境界决定“战略”和“执行”。
（二）实践参照
1、GTJA证券公司的文化是什么？试着拟订并简析之：
第一层面：
⊙创业精神——二次创业——但目前缺少对精神内涵的解释和宣扬。员工缺乏对其实质性的理解和情感接受，或曰仅限于“口号”。
⊙创新精神——既有传统与发扬广大——但缺少长效机制保障。如有，也仅为《总裁特别奖励条例》，但号召与激励作用不够，且有改进要求。
——领导思维创新，尚可。
——管理方法创新，不足。
——实践途径创新，未见。
⊙协作精神——上下一股绳，左右一盘棋——公司领军制、业务多点化形势下的迫切需求。但目前缺少相关协作制度做“法制化”要求和利益分配制度协调、引导。
⊙开拓精神。疆域意识强，富有进攻性。
第二层面：
⊙执行有力——执行力——公司的弱项。公司推行领军制，期待得到强化。
⊙运转高效——时间效率与运行质量。
⊙专注——战略实践持之以恒。
⊙果敢——雷令风行，行动迅速，且勇于承担责任与风险。
第三层面：
⊙诚信。
⊙社会责任心。
⊙和谐与包容。
⊙激情与朝气。
——在公司的成长期，在某一个发展阶段，公司不可能做到“十全”又“十美”。有“得”有“舍”方能成就公司鲜明文化个性。我以为，公司现阶段要抓住的文化内核是：
创新与专注。对管理与业务的突破性创新，对既定战略恒定的专注。在战略执行方面，切忌浮躁、多变、赶时髦。
——事实上，文化不是拟订出来的，而是长期培育和积淀出来的。但作为一种努力方向，则可以拟订。
2、GTJA覆盖今后两三年的总体战略、2011年下半年的分期战略是什么？
战略是有层级的。战略是有阶段性的。战略并且是有梯度的。
现在看来，《2009—2013年公司战略发展规划纲要》似乎朦胧了一些，但无论如何，打造“最具价值的上市证券控股集团”的理想（愿景）仍在心中，很具诱惑力。同时：
“立足经纪业务，发展全面业务，突出创新业务”也没过时。我认为，这仍然是公司今后两三年内的总体战略（其实，也是整个行业的共识和总体战略），没有变。那么：
公司“陆、海、空、二炮及其他独立团”等各业务兵种能够覆盖三年的战略是什么？针对2011年下半年各战役的短期战略是什么？
3、泛泛而谈，GTJA证券公司目前战略管理存在的一些问题
应该说，GTJA具有敏锐的嗅觉，对新鲜事物的敏感程度很高，我们关于战略的想法从来都不落后于人。我以为，公司战略管理存在以下一些问题：
一是战略不明晰。想法很多，但缺梳理、提升。没有将“想法”提升到战略层面“固化”、“制度化”。公司的战略大多借工作会议以报告宣讲方式、散文化描述呈现的，不坚决、不硬朗、不清晰，为执行不力埋下了“伏笔”。
二是战略无取舍。取什么、舍什么，本身也是一种战略。长期看，对于一个全牌照的公司，当然需要全部业务全面发展以及对应的全面战略。但在某一段时期，必须有所“取”、“舍”，不能什么都想要，眉毛胡子一把抓。比如，2011年剩下的几个月，就要清晰地聚焦关于几个战役的战略战术。该做的说清楚，暂时没能力做的做不了的就不说，以免干扰视线。这就需要要把“梯度”战略区分清楚：
研究中的战略，探索中的战略，策划试点中的战略，当期宣传推广的战略，当期坚决执行的战略，以及被终止执行的战略。第二个问题形成以下第三个问题：
三是战略阶段性特征不显著。分期（阶段性）战略的确定不清晰。
四是战略的宣传推广力度不够、战略的“粘度”不高。战略至少应与团级干部达成“共识”，战略必须明确“告知”到团级干部；关于某一场战役的战术应一直告知到班长级干部；一线战士可以不了解、不理解战略，但关于战略战术的“意图”，应全面告知一线战士。
五是对战略的执行力不强。
六是对战略的专注程度不够。即执行战略直至达成战略意图的定性和耐力不够。
4、GTJA执行力弱的症结在哪里？
战略不是“花瓶”，战略是用来“执行”的。战略执行力弱与以下方面相关：
前端——制订的逻辑性（与公司使命、行业环境、客户、竞争对手和公司自身的逻辑关系）、内涵的科学性、发布的权威性、绩效设计的合理性；
中端——推广的艺术性、资源配置的适当性、落实的纪律性；
后端——考核（兑现）的真实性、实践的效益性。
公司已经发展到强化战略管理的阶段。公司要以强化战略执行力为重点，全面开展战略管理。公司战略管理工作的目标是：明晰战略，有力推动，专注执行。为此：
今年下半年，公司（集团）层面管理工作的主要任务：一是开展战略管理；二是深化绩效管理；三是（适应领军制的）配套制度建设、调整。以期推动具有GTJA鲜明个性的企业文化建设。
二、战略思维框架
（一）理论模仿
战略思维就是通常意义上的“站得高、看得远、想得深”。战略思维是一种立体思维，有时间、空间和概念三维组成。
（二）实践参照
公司（三年的）目标是明确的。公司的目标是相对目标（而非绝对目标）。
公司的整体战略是明晰的，但各业务战略及其分期战略有待明晰。关于制订、调整战略的五个方面：
1、公司的使命。清晰。
2、客户分析。公司已经有客户结构、客户资产、客户贡献度之静态分析，但动态分析不够。没有客户行为、客户（社会及群体）心里等方面的相应分析。公司应以客户分类分级为发端，深化客户分析。
3、竞争者分析。公司已经锁定竞争者并对其展开市场地位、盈利能力跟踪分析，但大多为经济指标、财务指标的“期末”比较跟踪，没有展开对竞争对手的（1）实施战略；（2）内部机制；（3）实践手段；（4）竞争响应等方面的分析或深入分析——这在很大程度上受制于信息源的获取及公司对这一方面的投入。
4、公司分析。对公司自身（机制、投入、业务结构、组织架构等）有足够认识，但缺少对自身战略适当性分析。
5、环境分析。公司对政策环境有足够认识、对趋势也有较为准确的把握。另一方面，环境不是一个独立单元，其包含公司自身（我）、竞争者（你）、客户（他）等主要因素。对竞争者、客户的分析不足，直接导致环境分析不足。
从经济角度讲，战略是用来换取“利润（回报）”的。从人文角度讲，战略是塑造一群人乃至一个社会领域的生存、生活和生命优化状态。
战略的依附：企业文化“气场”。
气场因素：人、结构（组织、业务、资产）、信息、回报。
企业文化不仅仅是“党工团工作”。企业文化是以下方面的紧密粘连、高强度粘合：（1）人、组织（结构）的品德、个性，人与组织的相互依存关系；（2）企业内部信息、资产流动（流转）的效率和质量；（3）企业与社会、股东的信用关系；（4）表达（1）（2）（3）方面的用以传递的概念和用以识别的符号。概括之，企业文化是以人为主导的诸多因素共同关联形成的一个公司“气场”。
三、战略五要素
理论模仿
四、业务能力建设之基本模块
（一）理论模仿
（二）实践参照
目前，公司业务能力建设在组织架构模块中，最急于强化的是：“人力资源与绩效薪酬”模块、“研究支持”模块。
我认为，上述视图“业务能力建设”模块中，还缺重要的“成本管理”一块。
五、业务能力建设之基本取向
（一）理论模仿
以“薪酬激励”、“绩效考核”驱动，通过与战略相适应的组织架构运作，实现渠道、客户、产品和服务的优化、扩张和升级，从而巩固、提升市场地位和业务规模。
渠道是实现空间，客户是价值来源，产品和服务是价值媒介。这里的服务是一个广义概念。
（二）实践参照
公司领军制下，一是要以制度建设为抓手，优化薪酬激励、绩效考核内涵，并强化管理之；二是要调整公司组织架构。
组织架构包括两个层面：
1、决策委员会体系——信息/决策有效、科学化。
2、具体事务承载部门（子公司）新设、调整。
发布者：luoguihua
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