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中国人民大学EMBA发布“个体价值在崛起，组织目标怎么办？”一文，对非雇佣时代，管理者如何定位组织，如何管理组织做出了答复。
实际上沿着去年的思路继续往下走，2016、2017年两年时间，我们一直在谈人与组织关系的重构，也观察到很多案例支持它。它们之间的关系确实发生了变化，于是我们提出了雇佣时代已经、或者即将、或者正在消亡，走向了一个新的时代——非雇佣时代。这时雇佣关系发生了变化，变成了合作关系和契约关系。这是我们已经看到的、已经观察到的现象。
但是从2017年下半年到2018年年初，我们参加所有的管理论坛或者管理讨论时，遇到最多的概念是“组织的进化”。为什么从“人与组织关系”这样一个热点话题开始，讨论的方向变为“组织的进化”？显然是我们又遇到另外一个问题，而且现在成为了一个聚焦的关键问题。
具体而言，当我们越来越认识到个体的价值在崛起，承认个体的价值，甚至有些企业做得更极端，表示说应该完全依赖个人价值的发挥，以带动组织本身的发展。但同时，我们在跟企业交流的时候，发现很多企业面临一个现实问题，也是企业会提的一个问题：现在越来越强调依赖于个体价值，那么组织目标怎么办？
1.企业实现组织目标的两种典型做法
所以，怎么去面对组织目标和个体目标，以及组织价值和个体价值的一致性的问题，就成了企业、人力资源管理者、咨询师要思考的问题。沿着这个思考路径，当个人价值越来越被强调，并被提到很高的程度的时候，面对组织目标和个体目标如何一致、如何实现的问题，我们可以去观察企业化解两者不一致问题的典型做法。
有两种典型的做法，或者说是有两种典型的观点。第一种典型做法，通过强的领导力，化解问题，实现组织目标和个体目标的一致。比如作为热点反复讨论的华为的各种创新，其本质是通过强的领导力，化解组织目标跟个人目标不一致的各种方式。当然这不能简单理解为任正非先生个人的领导力，而是组织整体多年传承集聚下来的领导力的体现。通过强的领导力来解决这个问题的，当然支持类似观点的还有其他的企业。
第二种典型做法，组织成为平台，通过个体价值的实现进而分享价值，保证组织的价值实现。比较典型的就是海尔提出来的“人是目的”。基于这个假设，企业作为平台，支撑个人的价值实现，平台发挥了价值，就该去分享这个价值。
当然，除了这两种做法，要化解个体目标与组织目标的不一致问题，其实还有其他方式。我之所以把这两者提出来，是因为这两者背后所对应的，是两种截然不同的经营假设。
2.两种典型做法背后的两种经营假设
第一种做法中，通过强的领导力解决组织目标和个人目标不一致的时候，是以什么目标为先？显然是以组织目标为先。为什么华为会选择这样的路径？其实这是典型的由工业化向知识型进化过程中，大型高科技创新型的企业所积累下来的经验的惯性。它的基本经营假设是适应大工业化时代的，是组织基于资源与能力预设目标，确定一个战略目标，再基于目标的实现设置一个架构。当然这个架构在不断变化，企业通过致力于人岗的有效匹配，保证每个人高效运转起来，从而提高组织运行系统的高效率，进而保证组织基于能力和资源假设的目标能够被实现。这是一种经营假设。
这种经营假设有它的条件，在相对稳态的外部环境情况下，是可以实现的。企业追求的个体目标和组织目标的一致，是在允许个体目标创新的前提之下，服务于组织整体目标的实现。
再来看第二种做法。海尔提出来，把个体目标的实现作为组织经营的一个基本目标。这种做法背后的关键是什么呢？是它基于另外一种截然不同的经营假设。技术的更新、技术的应用、计算速度的提高、人工智能的处理速度提高，使得这个经营假设可以得到应用。不需要基于能力资源假设去选择最优目标，然后去实现它。因为技术的应用，运算速度跟上之后，可以同时往前走。这时候允许有个体目标，在组织允许之下的试错存在，组织不再是基于资源能力预设目标了，而是把资源平铺下去，并行前进。它的经营假设是什么呢？企业可以支撑多条线的个体创新，然后通过支撑个体创新、捕捉和快速响应外界的变化，进而满足客户的需求，带动组织的发展。
这个经营假设的表述中，我没有用“组织目标的实现”，而是用了“组织的发展”，它们是有差异的。差异在于什么呢？之前我们基于个体目标和组织目标之间的一致，通过设置架构，保证它们之间的一致性。现在只谈“组织发展”，不谈“组织目标”的时候，个体目标和个体价值就得到了进一步的强化。
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发布者：jiasheng
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