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中国人民大学EMBA之“非雇佣时代,组织何为?”

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育龙EMBA网    http://emba.china-b.com/    发布时间:2018年07月04日

  中国人民大学EMBA发布“个体价值在崛起,组织目标怎么办?”一文,对非雇佣时代,管理者如何定位组织,如何管理组织做出了答复。

  实际上沿着去年的思路继续往下走,2016、2017年两年时间,我们一直在谈人与组织关系的重构,也观察到很多案例支持它。它们之间的关系确实发生了变化,于是我们提出了雇佣时代已经、或者即将、或者正在消亡,走向了一个新的时代——非雇佣时代。这时雇佣关系发生了变化,变成了合作关系和契约关系。这是我们已经看到的、已经观察到的现象。

  但是从2017年下半年到2018年年初,我们参加所有的管理论坛或者管理讨论时,遇到最多的概念是“组织的进化”。为什么从“人与组织关系”这样一个热点话题开始,讨论的方向变为“组织的进化”?显然是我们又遇到另外一个问题,而且现在成为了一个聚焦的关键问题。

  具体而言,当我们越来越认识到个体的价值在崛起,承认个体的价值,甚至有些企业做得更极端,表示说应该完全依赖个人价值的发挥,以带动组织本身的发展。但同时,我们在跟企业交流的时候,发现很多企业面临一个现实问题,也是企业会提的一个问题:现在越来越强调依赖于个体价值,那么组织目标怎么办?

 

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  1.企业实现组织目标的两种典型做法

  所以,怎么去面对组织目标和个体目标,以及组织价值和个体价值的一致性的问题,就成了企业、人力资源管理者、咨询师要思考的问题。沿着这个思考路径,当个人价值越来越被强调,并被提到很高的程度的时候,面对组织目标和个体目标如何一致、如何实现的问题,我们可以去观察企业化解两者不一致问题的典型做法。

  有两种典型的做法,或者说是有两种典型的观点。第一种典型做法,通过强的领导力,化解问题,实现组织目标和个体目标的一致。比如作为热点反复讨论的华为的各种创新,其本质是通过强的领导力,化解组织目标跟个人目标不一致的各种方式。当然这不能简单理解为任正非先生个人的领导力,而是组织整体多年传承集聚下来的领导力的体现。通过强的领导力来解决这个问题的,当然支持类似观点的还有其他的企业。

  第二种典型做法,组织成为平台,通过个体价值的实现进而分享价值,保证组织的价值实现。比较典型的就是海尔提出来的“人是目的”。基于这个假设,企业作为平台,支撑个人的价值实现,平台发挥了价值,就该去分享这个价值。

  当然,除了这两种做法,要化解个体目标与组织目标的不一致问题,其实还有其他方式。我之所以把这两者提出来,是因为这两者背后所对应的,是两种截然不同的经营假设。

 

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  2.两种典型做法背后的两种经营假设

  第一种做法中,通过强的领导力解决组织目标和个人目标不一致的时候,是以什么目标为先?显然是以组织目标为先。为什么华为会选择这样的路径?其实这是典型的由工业化向知识型进化过程中,大型高科技创新型的企业所积累下来的经验的惯性。它的基本经营假设是适应大工业化时代的,是组织基于资源与能力预设目标,确定一个战略目标,再基于目标的实现设置一个架构。当然这个架构在不断变化,企业通过致力于人岗的有效匹配,保证每个人高效运转起来,从而提高组织运行系统的高效率,进而保证组织基于能力和资源假设的目标能够被实现。这是一种经营假设。

  这种经营假设有它的条件,在相对稳态的外部环境情况下,是可以实现的。企业追求的个体目标和组织目标的一致,是在允许个体目标创新的前提之下,服务于组织整体目标的实现。

  再来看第二种做法。海尔提出来,把个体目标的实现作为组织经营的一个基本目标。这种做法背后的关键是什么呢?是它基于另外一种截然不同的经营假设。技术的更新、技术的应用、计算速度的提高、人工智能的处理速度提高,使得这个经营假设可以得到应用。不需要基于能力资源假设去选择最优目标,然后去实现它。因为技术的应用,运算速度跟上之后,可以同时往前走。这时候允许有个体目标,在组织允许之下的试错存在,组织不再是基于资源能力预设目标了,而是把资源平铺下去,并行前进。它的经营假设是什么呢?企业可以支撑多条线的个体创新,然后通过支撑个体创新、捕捉和快速响应外界的变化,进而满足客户的需求,带动组织的发展。

 

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  这个经营假设的表述中,我没有用“组织目标的实现”,而是用了“组织的发展”,它们是有差异的。差异在于什么呢?之前我们基于个体目标和组织目标之间的一致,通过设置架构,保证它们之间的一致性。现在只谈“组织发展”,不谈“组织目标”的时候,个体目标和个体价值就得到了进一步的强化。

 

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