育龙网
咨询热线:
您现在的位置:首页 > EMBA > 大学EMBA > 北京大学EMBA > EMBA学习

北京大学EMBA学习之什么是商业模式

DOCTOR COURSE INFORMATION
育龙EMBA网    http://emba.china-b.com/    发布时间:2012年11月02日

北京大学EMBA学习之什么是商业模式

     为什么没有读过书的人,好像更容易在商业上成功?那是因为他们能够很好地理解“商业模式”-虽然他们自己也常常说不清楚。那么,什么是商业模式?一句话,就是“利益相关者的交易结构”:一是要思考谁是你的“利益相关者”,二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换,三是设计一个共赢的“交易结构”。

  我们在2007年11月号,曾推出《如何设计商业模式》一文,提出“商业模式”的六个要素:定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构,以及企业价值的最大化。http://emba.china-b.com/

  这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式,但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说,则显得有些复杂。

  什么才是思考问题的重点呢?能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢?这就是这篇文章的目的。

  商业模式,就是“利益相关者的交易结构”。

  这是因为,“商业”体现为一系列的“交易”,而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。

  商业模式自古即有,为什么在今天却成为企业竞争的关键?

  这是因为,商业的发展,使参与交易的主体越来越多,而互联网革命,大大降低了交易中的信息成本,使原来相互隔离分散的资源可以有效结合,使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制,整合到一起。

  这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中,企业需要对它的商业模式进行持续重构,才能焕发长久的生命力,甚至才能保持生存。

  以下我们来看波音公司、VISA国际组织等案例,开始一次商业模式创新的思维之旅。

  波音重构商业模式

  波音为何要重构它的商业模式,要从它与空中客车的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键,是如何从客户手里获得更多的订单,这也很大程度取决于如何开发新机型。

  “空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后,市场份额快速上升,2003年,在全球100座级以上民用客机市场,交付量占54%,订单数量占52%,均超过曾经是市场老大的波音公司。

  面对“空客A380”对“波音747”的挑战,波音2003年底决定采用碳纤维合成材料,开发较小、较快、省油的远程民航飞机,就是被称作梦幻飞机的“波音787”。

  然而,开发新飞机失败的可能性很大,意味着巨大的财务风险。

  美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元,几乎让该公司濒临破产,之后便退出民航市场。另外,燃油价格上涨,甚至恐怖袭击,都会导致飞机订单大幅变动,增加风险。

  “研发成本的投入几乎像风险投资一样,让人害怕。”波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。

  为此,波音采取了全新的“商业模式”,就是改变和 “利益相关者”(即供应商)之间的“交易结构”,不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商,同时这些供应商的深入参与,也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

  一架波音飞机,有数百万个零件,由全球5000余家供应商提供。波音和他们是什么交易关系呢?

  过去,波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。

  在这种模式下,波音告诉“供应商”该怎么做,给出条条框框。

  为减少沟通环节上的误解,规则说明自然越清楚越好。比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书,就多达2500页,其中对每个部件,都给出了精确的要求和详细说明。

  这时,供应商是被动的,他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节,只是按规格设计、生产,最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”,检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题,就必须重新设计生产。

  这中间的反馈过程之长,足以错过任何商机,也增加了成本。

  事实上,“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率,以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。

  因此,“供应商”应该拥有一定的话语权。

  现在,“波音公司”设计一套全新的商业模式,来开发“波音787”。就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来,使最擅长做某一环节的公司负责该环节。

  供应商参与飞机的设计

  首先,波音不再把所有技术都当成“绝密文件”,而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。除了部分非常尖端的技术外,波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。

  为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通,波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统(该系统由波音负责维护),并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia。

  通过这个系统,团队中的成员可以在任何时间、地点,对设计图进行访问、检阅和修订。

  为确保交流畅通无阻,没有时间滞延,波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工作室”。

  “波音787”的设计,由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得到一份新机型的“主设计图”,图上注明相关设计要求。例如,什么地方应该焊接着陆装置,机翼“折叠”后有多大空间等。

  在设计飞机之前,波音还会邀请“航空公司”客户(包括飞行员、乘务员等)提供相关数据,整理后转交给“设计伙伴”。

  完工的设计,被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia上(这个系统也由波音负责维护)。

  到了飞机部件生产之前,波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统,能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”。

  如果发现两个零部件装在同一处,或零部件之间不匹配,电脑屏幕就会显示红色斑点,加以警示。在进行大规模生产之前,波音可以很方便地解决兼容性问题。

  这使波音制定的条条框框大幅简化。“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页,与“波音777”的2500页说明书相比,无疑是一个质的飞跃。

  供应商组装“模块”,波音总装只需三天

  过去,供应商将零部件运到工厂,由波音装配。

  现在,波音要求它的一级供应商,从二级和三级供应商处取得零件,先通过一个“计算机模型”进行“虚拟装配”,最终再组装成“模块化”的机体部分。

  按价值来算,“波音787”的数百万个零部件中,波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。其余的生产,由全球的“合作伙伴”完成,涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。

  其中,“机翼”及部分“机身”在日本生产,占整机工作量的35%,主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。

  意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务(约占14%),这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。

  美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴,负责机身两大部分的制造,并与意大利“阿莱尼亚飞机公司”合作,负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。

  法国供应商承担的制造任务,包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。

  中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板,垂直尾翼零部件生产。

  为了运送这些“模块化”的机体部分,波音改造了3架747客机,使其能运送这些“模块”。波音称之为“梦幻运输机”。

  最后,各个模块被装进“梦幻运输机”,运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里,波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。

  采用“模块化生产”后,波音787的组装周期只有3天,比“波音777”的13到17天,足足缩短了两个星期。

  供应商为什么愿意为波音承担风险?

  “我们预先承担了许多一次性费用。”美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·拉塞尔说。自1968年起,“沃特”就为波音供应民航客机部件,现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。

  在接到波音的偿还之前,“沃特”已经为波音787投入了5.33亿美元。

  尽管波音787的订购数量巨大,“沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情况,在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。

  “没有人敢担保,所有人都在埋怨。”美国著名咨询公司Bearing Point高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。

  但是,许多供应商最后接受了“波音787”的商业模式,而不是错过这个重大项目。

  “要进入这样一个项目,你只有这一扇窗户。”沃杰赫斯基说,“而在这样一个项目中,当你签署了合同,你就是在进行一次豪赌。”

  拉塞尔也说:“波音想要做的事,将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事,技术的变化很快,我们必须得更快地进入市场,否则,其他公司将会抢在我们前面。”

  同时,“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需要的合作方式。

  在参与过去的波音项目时,沃特的工程师只在移交“设计图样”时,才与其他“供应商”的工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作,提高“沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。

  “我们已经不仅仅是在搞设计了。”拉塞尔说。

  最新资料显示,“沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。

  波音的角色转换

  通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节,波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前,让“供应商”共担风险。

  这样,“外部供应商”在一定程度上,变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。以前的“集中控制”,现在变成“协调合作”和“松散管理”。

  “波音787”项目的负责人迈克·拜尔(Mike Bair)说:“我们将要进行与以往不同的管理,一旦开始一个计划,我们需要做的是寻找合作者,接着,真正的挑战是退居幕后,让每一个人做他们自己的工作。”

  效果很明显:2005年,波音获得了354份订单。这也是2000年以来,波音首次在新飞机订单上超过空中客车。截至今年7月,波音已收到896架“波音787”飞机的订单,而年初“空客A380”订单量还在200架次左右。

  纵观波音公司的整个发展历程,本身就是一个不断重构的过程。

  最开始,波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机,从设计、零部件制造到总机组装,绝大部分工作都由波音独立完成。

  到了中期,波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段,波音慢慢将自己局部解放出来,把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上,自己担任一个“中央集权”的角色。

  后期,波音将自己从“集权者”的角色中释放出来,让“供应商”在一个平台上相互交流和协作,自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。

  假如用图形来表示其交易结构,第一阶段的波音是“线型结构”;第二阶段是“星型结构”,波音处于结构中心;第三个阶段,则是分布式交流协作的“网状结构”。

  大趋势就是“硬性控制力”越来越弱,但“软性控制力”越来越强,效率也越来越高。

  维萨国际:重构信用卡商业模式

  开放式信用卡的商业模式,曾经历过“美国银行”一次失败摸索,之后建立了今天维萨(VISA)的商业模式。在2007年,维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织”,改组为公司,2008年初成功在纽约交易所上市。

  VISA的案例启发我们,可以用一种超越企业形式的思维,去创建全新的“商业模式”。

  让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。

  假如你是一家银行,要发信用卡,首先要向“足够多的消费者”发放信用卡,而消费者拿着这个信用卡,可以在“足够多的商家”那里消费,然后再还钱给你。

  所以,必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡”,这个“信用卡系统”才对双方都有吸引力。而要实现这一点,仅仅靠一家银行,几乎是不可能做到的。

  如果多家银行一起来做,参与其间的银行,可能要同时扮演两种角色:一是要向消费者发放信用卡,这时是“发卡行”;二是要和商家签约收单,被称作“收单行”。

  在一笔交易中,作为“发卡行”,在消费者购物后,向消费者收取货款和利息;作为“收单行”,要替消费者付货款给商家(并收取一定比例的费用,作为银行承担信用风险的收入)。

  然后“发卡行”向“收单行”付款清算,并按协议比例分享收入。

  然而在发展初期,由于缺乏大型交易网络,如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行,就会有银行之间清算的问题。

  只有“发卡行”和“收单行”能方便地清算,才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机构的签约商户”之间方便地进行交易。

  这就需要一个大型的“银行间组织”。

  美国银行建立的信用卡模式

  1966年,当时美国最大的商业银行—“美国银行”,在解决信用卡的问题上率先迈出一步。

  “美国银行”使用“特许经营”的商业模式:向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡”(BankAmericard)的“营业执照”。

  在它的授权下,有意发展信用卡业务的银行,可以使用其品牌发行信用卡。同时,各授约银行的持卡人和签约商户互相承认。

  这种模式,形成了第一个银行信用卡网络体系。

  在这个模式中,“美国银行”是系统的支配者,拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统”的所有权。同时,对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。

  “被授权银行”分为A类和B类。其中,“A类银行”可以代表“美国银行”,授约新的“B类银行”。

  被授权的银行使用“美国银行卡”品牌,发行自己的信用卡。同时吸引商家购买其交易业务,使他们加入到信用卡系统中。

  当时,这种“特许经营”的商业模式,及时解决了全国性网络缺乏的问题。

  很快,“美国银行卡系统”拥有了200家获得完整授权的“A类银行”,近2500家接受授权的“B类银行”。

  但很快问题就出现了。

  首先,当时的大银行,如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等,不愿意用“美国银行”的品牌发行信用卡。但是,像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统”,又需要从头开始签约商户和发卡,太消耗资源。

  而且,在“美国银行”的信用卡模式里,它既是“品牌授权者”,又是“市场竞争者”,制定规则时难免从自身出发,导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银行”不能适应当地市场需求,制定策略,不同银行间的信用卡同质化严重。

  其次,当时的交易网络也比较原始,没有电子数据记录和电子清算系统。“发卡行”和“收单行”之间以手工和邮政系统方式清算。而“美国银行”又无法独力建立大型电子交易网络。

  此外,由于“美国银行”的信用卡部门人力不足,不能很好地解决安全问题,伪卡、盗刷卡现象很多。

  上个世纪60年代,当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和MasterCharge(万事达卡前身)总共贷出26亿美元,但由于操作失误、伪冒等带来的损失,高达几亿美元。

  上世纪60年代中后期,美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。

  “维萨国际组织”诞生

  1968年,在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上,来自“国家商业银行”的副总裁迪·豪克认为,“支配-控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。

  他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构,使用“分布式、自组织的业务系统”取代原来的模式(“自组织”即系统默契地根据某种规则,自动、协调地形成有序结构)。

  最终,他说服了“美国银行”按全新的商业模式,重构原来的“美国银行卡系统”。重构的过程,中间经历了1970年成立的“国民美国银行卡公司”,到1976年成立“维萨国际组织”(VISA),原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨”。

  新成立的“维萨国际组织”,是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私有公司”。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺,是一个“竞争—合作式组织”。

  “维萨国际组织”内部没有控制中心,而是设立多重董事会。

  董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成,而“区域维萨组织”又由不同国家或团体的董事组成,分别负责不同地区或不同事务。

  不同的董事会之间,没有等级高低之分。经选举产生的董事,大多是主要会员银行的领导人。会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行”,不过大多数会员银行兼具两种身份。

  “维萨国际组织”不直接涉及发卡或收单领域的业务,这些业务完全由会员银行从事,因此,它和会员之间没有竞争关系。

  此外,“维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络,它用一个精简的团队,只从事会员银行同意合作的那部分有限业务,如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和开发等事项。

  它不以盈利为目的,也不向会员发放股利,而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。

  “维萨国际组织”将权利和功能进行最大限度的分配,实行分布式管理,为的是推进会员合作。

  在这个业务系统中,各个区域性的公司具有高度自主权。“维萨国际组织”允许会员银行开发新产品和服务,并自行定价和促销。

  各会员银行既是争夺客户的竞争者,同时,为了使系统正常运作并具有规模效应,他们之间又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。

  这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一,各会员银行以一种“自组织”的方式,共存于维萨系统中。

  在这种新的商业模式下,“维萨国际组织”全力构建这种模式所需要的“关键资源能力”:“参与者”、“交易网络”和“品牌”。

  庞大的“持卡人”和“签约商户”数量,是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行了12亿张维萨卡,拥有3000多万“签约商户”。新加入的成员马上就能分享这些资源。

  经过20年的维护,“维萨国际组织”的VISANet已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全球最大电子支付网络,能实现全天24小时实时。。联网服务,每秒能处理8000宗交易,2秒钟内核准一宗普通交易。

  由于会员共用一个专用的电子交易系统,维萨可集中资源建设该平台,大大提高了VISANet的安全性。

  “维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA(国际足联)等国际体育赛事,成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中,拥有了“维萨卡”,就拥有了最可靠,便利的消费保证。

  多方共赢的交易结构

  “维萨国际组织”的盈利来自两部分:“会员入会费”和“交易分成”。

  例如,一个拥有8万个帐户、45亿美元资产的中等规模发卡机构,加入“维萨国际组织”后,前5年内需要支付约150万美元的“会员费”。

  在每笔成功的交易中,整个信用卡系统收取3%-5%的“交易费用”,而维萨一般按10%的比例分享收入。

  重构以后,“维萨国际组织”进入高速发展阶段,每年以20%-50%的年增长率迅速发展。目前,它每年的全球交易总额已超过4万亿美元,占全球所有支付卡品牌交易总额的60%。

  在这一结构中,各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。

  有意从事信用卡业务的金融机构,只要加入维萨国际组织,就能立即分享全球数量巨大的“ATM自动提款机”、“签约商户”和“持卡人”,迅速开展自己的信用卡业务。

  “消费者”持有一张维萨信用卡,可在全球通行无阻地消费、贷款,还有更多的信用卡产品可供选择。

  “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约,就能接受全球12亿张维萨信用卡。

  而原来的品牌授权者—美国银行,从这个扩大的市场中所获得的收益,远远超过之前的“授权收入”。

  “维萨国际组织”从2006年开始进行全方位改组,重组成一个由“Visa会员”所拥有的新的股份制公司Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算,最终确定入股比例。

  2008年初,受次贷危机影响,美国金融界愁云惨淡。而在3月19日,纽约证券交易所却见证了美国有史以来最大的一起IPO(首次公开发行股票),融资额达179亿美元,超过了2008年前3个月133家在美国进行IPO的公司融资总额(160亿美元),几乎等于美国历史上最大两笔IPO(AT&T106亿美元和卡夫食品87亿美元)规模之和。

  这次IPO的主角就是维萨。

来源:育龙EMBA网本页网址:http://emba.china-b.com/beida/xuexi/16851.html
咨询电话:400-600-2935 官方微信
  • 邮箱:jiangyue2012@qq.com
  • 网址:www.china-b.com
  • 合作:QQ 1064084825
关于我们 | 联系我们 | 广告服务 | 项目合作 | 招生简章 | 网站地图
育龙网 2003-2017 沪ICP备13002341号